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导游：2015年国产机器人“优等生”埃斯顿上市后，利用规模化优势，公司快速进入高速公路，机器人业务增加了2倍以上。埃斯顿机器人事业是如何快速发展的。企业如何在全球化中配置资源？如何在与海外大型企业竞争中获得优势？如何在新兴产业市场推动机器人？
这次的采访嘉宾：周一和埃斯顿会长、社长吴波以及埃斯顿机器人事业部社长、机器人研究院院长、国际机器人联盟执委会委员王杰高博士
周一：你创业25年，2015年的上市给公司带来了什么样的影响，可能有很多重要的节点。
吴波：上市这一步骤对埃斯顿来说非常重要，上市后不仅提高了公司品牌影响力，还具备了资本市场这一融资平台，还具备了收集***的高级人才的良好条件。上市企业平台既有利于***人才的发展，也为***人才提供有吸引力的股票激励手段。因此，埃斯顿在2015年上市后进入了快速发展阶段，公司的业绩持续保持着快速的成长。
周一：现在机器人行业的竞争呈现出怎样的倾向，有怎样的变化。
吴波：德国慕尼黑和日本东京的国际机器人展是了解竞争对手的机会之一。现在，工业机器人比较明显的发展趋势是合作型机器人，通过更多的智能化技术，适合和人一起工作，感觉将来合作型机器人越来越多是重要的现象。
机器人整体趋势朝着智能化和信息化的方向发展，国内机器人产业发展时间短，但在智能化和信息化方面，中国企业和“四大企业”在同一起跑线，现在埃斯顿的机器人都能实现手机的远程控制客户可以在全世界任何地方看到机器人的动作状态，未来埃斯顿机器人的智能化机器视觉，力觉，自我学习，自我调整等人工智能技术，有更多的研究和进步。
埃斯顿自动化核心部件多年积累，成本和核心技术优势明显，但机器人生产制造技术、精密组装技术、质量控制系统仍然是努力的重点。国产机器人的历史很短，经验不足，经验积累不足，如何快速缩短规模化机器人生产制造水平的差距是我们面临的主要挑战。
周一：有人把公司比作中国的发那科，你觉得怎么样。
吴波：我们和日本发那科还有很大的差距，但是两个公司的发展过程有点相似。发那科也开始了机床的数字控制系统和伺服系统，几年后开始了工业机器人。埃斯顿把发那科等“大4”作为学习的范本。
有着和追求机器人***品质是所有工作的首位发那科一致的想法。因此埃斯顿提出了“ALL MADE BYESTUN”的发展战略。不仅是伺服系统、控制器、一部分减速装置，通过机械臂精密加工等，尽可能自行替代外协，从资金的观点出发投入更多，但保证品质和交货期。到今年8月末，该公司的新机械加工车间开始生产，FMS灵活制造系统专门生产制造机器人的机械零件。生产开始后，除了一部分减速器以外，很多部件都可以自己制作，机器人的自产率可以达到较高的比例。
品质埃斯顿机器人的所有工作中***重要的，我们希望通过品质影响客户，影响市场，形成规模，****终超越“四大巨头”。如果质量和成本有矛盾，成本就必须让步。如果品质和交货期相矛盾，交货期就要让步，比起放弃订单，成本高也要交货高品质的产品。
周一：埃斯顿机器人的发展目标是什么。如何达成目标？
吴波：我们工业机器人这3年间的成长率保持在100%以上，预计今年也会继续。现在，我们和国际的“四大”还有很大的差距，如果我们自己设定了目标，我们希望将在2025年之前进入世界机器人产业的“**阵营”。
为了实现这个目标，我认为内在的成长依然重要。这两年来，我们进行了一些并购，但是埃斯顿的并购并不是为了追求产业规模的扩大和收益量的扩大。我们希望的并购项目必须代表先进技术的目标，在技术、路线等方面可以帮助我们的内在发展。
为了成为国际同行认可的国际品牌，不仅国内的人才资源不能满足时间和数量埃斯顿的快速发展需求，更关注世界的研发资源的配置，现在公司设立了欧洲、美国等多个研究开发中心。我们扩大了英国TRIO子公司的办公楼，在英国的技术研究开发中心建设。米兰研发中心建设完成。今后，公司将在其他地方建设研究开发中心。希望这种全球化的人才配置战略能够在短时间内缩短人才之间的“四大”差距。
公司每年投入研发的金额占销售额的10%左右，这种投入力度还将持续，投入的重点包括国内技术的研发，相当部分用于建立国际化的研发团队。